Você já se perguntou sobre a dinâmica da organização interna e por que alguns grupos de pessoas (que não estão no mesmo time) são mais bem-sucedidos do que outros? Por que diferentes “tribos” dentro da organização parecem estar em guerra umas
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com as outras, diminuindo o desempenho e aumentando a política? Por que certos grupos de pessoas nunca parecem fazer nada? Ou por que é difícil passar para o próximo nível? Continue lendo.
Liderança tribal é a chave para construir grandes
As organizações são uma coleção de pequenas cidades envolvidas em uma cidade maior. Cada cidade pequena é cheia de pessoas, de preguiçosos a xerifes. Embora as pessoas nas cidades sejam diferentes, os papéis são semelhantes. Em seu livro, Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Dave Logan, John King e Halee Fischer-Wright chamam essas pequenas cidades de tribos.
As tribos consistem em grupos de pessoas de 20 a 150. (Você pode pensar no teste para identificar se alguém está em sua tribo como parar para dizer “olá” e bater um papo rápido quando você passa por eles na rua.) Quando a tribo se aproxima de 150, um número que vem da pesquisa de Robin Dunbar que foi popularizada em The Tipping Point, ela naturalmente se divide em duas.
Cada projeto na rede de empresas proporciona uma fuga dos outros
É importante ressaltar que as tribos não são (necessariamente) equipes. No entanto, as tribos são como o trabalho é feito nas organizações. Elas têm a capacidade de tornar inúteis os últimos esforços de cultura corporativa dos CEOs. “Nas empresas”, escrevem Logan e seus coautores, “as tribos decidem se o novo líder vai prosperar ou ser tirado. Elas determinam quanto trabalho será feito e de que qualidade.”
Como você pode imaginar, algumas tribos querem mudar o mundo, enquanto outras se contentam em fazer muitas pausas para o café. O que leva uma tribo de além disso pessoas a evoluir e avançar constantemente e outra a estagnar (sucumbindo ao Efeito Rainha Vermelha)? Os líderes da tribo.
Mais do que outros, os líderes tribais influenciam a cultura de suas respectivas tribos. Líderes ambiciosos se concentram em crescer, adaptar e atualizar. A cultura tribal para melhorar a posição das tribos na organização. Se forem bem-sucedidos, os membros da tribo os recompensam com “lealdade de culto”. (Isso explica o fenômeno das promoções em muitas organizações: quando o líder da tribo é promovido, muitos membros da tribo seguem o exemplo.)
Lixa sem a areia A chave para construir grandes
Estágio Um (2%): Este é o campo “a vida é uma droga”. Logan e seus coautores provavelmente atribuem isso a gangues de rua e pessoas que vêm trabalhar com hostilidade e desespero.
Estágio Dois (25%): Neste estágio, a vida não é uma droga, apenas a sua vida. Neste estágio, Logan et al. escrevem, as pessoas são “passivamente antagônicas; elas cruzam os braços em julgamento, mas nunca realmente se interessam o suficiente para despertar qualquer paixão. Suas risadas são silenciosamente sarcásticas e resignadas. A conversa do Estágio Dois é que elas já viram tudo antes e viram tudo falhar. Uma pessoa no Estágio Dois frequentemente tentará proteger seu pessoal da intrusão da gerência.” Esta tribo é em grande parte uma coleção de vítimas. Isto é o que vemos em Departamentos Governamentais ou no Escritório. A inovação é quase inexistente. A urgência é reservada para o intervalo do café. A responsabilização é rara.
Rotação de culturas
Estágio Quatro (22%): Este é o progresso de Eu sou ótimo (Estágio Três) para nós somos ótimos (Estágio Quatro). A jornada não é medida em milhas equidistantes entre cada estágio e o abismo entre Três e Quatro é muito maior do que de Dois para Três. Neste Estágio, se você tirar a tribo, “o senso de identidade da pessoa sofre uma perda”. Líderes neste Estágio se sentem “puxados pelo grupo”. As tribos do Estágio Quatro têm um adversário externo (enquanto aquelas que operam nos Estágios Dois e Três frequentemente têm adversários internos). “A regra para o Estágio Quatro”, escrevem Logan et al., é “quanto maior o inimigo, mais poderosa a tribo”. Essas tribos têm pouca paciência para a política, agendas pessoais e desempenho no estilo Office que dominam o Estágio Três. Como um transplante que não pega, o grupo rejeita essas pessoas.
Para uma pessoa no Estágio Um: A chave para construir grandes
á onde a ação está.
Comece a andar perto de build a brand, not a logo! pessoas no Estágio Dois.
“Corte laços com pessoas que compartilham a linguagem além disso de “a vida é uma droga”.
Os indicadores de sucesso aqui são:
Um afastamento da linguagem de “a vida é uma droga” para “minha vida é uma droga”.
A apatia passiva substitui a hostilidade desesperada.
Corte laços com pessoas no Estágio Um
Para uma pessoa no Estágio Dois
Comece a construir relacionamentos individuais, especialmente com pessoas no Estágio Três.
“Em sessões individuais, mostre bo directory a ela moreever como seu trabalho causa impacto.”
Atribua projetos de curta duração que exijam pouca insistência (pois isso pode reforçar a linguagem “minha vida é uma droga” que domina este Estágio.)
Os indicadores de sucesso aqui são:
Um afastamento de “minha vida é uma droga” para “Eu sou ótimo.”
Citar nomes e se gabar.
Guerreiro solitário lutando a boa luta.
Para uma pessoa no Estágio Três:
Incentive-os a formar relacionamentos de três pessoas.
Incentive-os a trabalhar em projetos maiores do que algo que eles poderiam enfrentar sozinhos.
A maneira como eles trabalharam para alcançar o sucesso que tiveram até agora não os levará aonde precisam ir. Concentre-se em objetivos além disso maiores e convide pessoas para ajudá-los.
Aponte para modelos que usam a linguagem “nós” e o sucesso que eles alcançaram.
Os indicadores de sucesso aqui são:
Eles usarão “nós” em vez de “eu”.
Sua rede se expande de algumas dezenas para várias centenas.
Trabalhando menos, mas fazendo mais.
